Analyse des produits, services et processus de travail des meilleures pratiques de la concurrence.
Qu’est-ce que le benchmarking ?
Le benchmarking est appelé l’analyse des produits , des services et des processus de travail des meilleures pratiques de la concurrence.
Ceci est fait pour profiter de l’expérience des autres, afin de mettre en œuvre les meilleures pratiques et d’améliorer leurs propres performances.
Comment se référencer ?
Le processus de benchmarking se compose de 5 phases : planification, analyse, intégration, action et maturité.
Phase 1 : planification
L’objectif de cette phase est de planifier les enquêtes de benchmarking , en identifiant le produit ou le service qui va subir le processus. Il est important de documenter les processus d’affaires et d’ analyser les systèmes d’ évaluation de l’entreprise , car ces variables sont importantes à appliquer à l’étude comparative.
Des sociétés comparables doivent également être identifiées. Il est extrêmement important de réfléchir au type d’étude comparative que vous souhaitez appliquer, car cela déterminera quelles entreprises ont les meilleures pratiques à comparer.
Phase 2 : analyse
C’est là que la collecte et l’analyse des données ont lieu . Dans cette étape, la différence de nos opérations par rapport à celles des partenaires de benchmarking est déterminée et l’écart existant entre eux est déterminé : négatif (les pratiques externes sont meilleures), opérations à parité (il n’y a pas de différences importantes dans les pratiques) et positif (lorsque les pratiques internes sont supérieures, l’analyse comparative est donc basée sur les résultats internes).
Par la suite, le niveau de productivité qui est projeté pour l’avenir doit être établi, de sorte que la parité soit atteinte d’abord, puis la supériorité. C’est une mesure comparative entre le fonctionnement interne et la productivité supposée de l’ industrie .
Phase 3 : intégration
Processus d’utilisation des résultats de l’analyse comparative pour définir des objectifs opérationnels de changement. Ici, une planification minutieuse jouera un rôle dans l’ intégration de nouvelles pratiques dans l’opération et dans la garantie que les résultats sont intégrés dans tous les processus de planification formels.
Les résultats doivent être communiqués à tous les niveaux de l’organisation pour obtenir un soutien et un engagement envers les nouveaux objectifs opérationnels fonctionnels, qui modifieront les méthodes et les pratiques actuelles.
Phase 4 : action
Il est nécessaire de traduire ces résultats en actions de mise en œuvre spécifiques, pour lesquelles des plans d’action doivent être élaborés (spécification des tâches, établissement d’un programme, détermination des responsabilités, mesure des résultats, etc.).
Les références d’un marché aux conditions changeantes doivent être tenues à jour, afin d’assurer les meilleures performances possibles.
Phase 5 : maturité
La maturité aura été atteinte lorsque les meilleures pratiques de l’industrie seront intégrées à tous les processus d’affaires, assurant ainsi la supériorité . La maturité est également atteinte lorsque le processus de gestion devient une facette continue, essentielle et auto-initiée.
Types de référence
Les types de benchmarking sont les suivants :
- Benchmarking interne : se déroule au sein même de l’entreprise. Dans la plupart des grandes entreprises multidivisionnelles ou internationales, il existe des fonctions similaires dans différentes unités opérationnelles. L’une des enquêtes de benchmarking les plus simples consiste à comparer ces opérations pour découvrir les différences d’intérêt et appliquer les meilleures pratiques du secteur.
- Analyse comparative concurrentielle – Les concurrents directs des produits sont les personnes les plus évidentes à comparer. Toute enquête comparative doit montrer quels sont les avantages et les inconvénients comparatifs des concurrents directs.
- Analyse comparative fonctionnelle – Vous n’avez pas besoin de vous concentrer uniquement sur les concurrents directs des produits. Il existe une forte possibilité d’identifier des concurrents fonctionnels ou des leaders de l’industrie à utiliser pour l’analyse comparative, même s’ils appartiennent à des industries différentes.
- Benchmarking générique : lorsque certaines fonctions ou processus métier sont les mêmes, quel que soit le secteur d’activité. Ainsi, des pratiques et des méthodes peuvent être découvertes qui ne sont pas mises en œuvre dans la propre industrie de l’entreprise.
Avantages et inconvénients du benchmarking
avantage
Les avantages du benchmarking sont les suivants :
- Il permet l’amélioration continue des processus internes d’une entreprise.
- Il favorise le travail d’équipe en concentrant l’attention sur les pratiques commerciales pour rester compétitif par rapport à l’intérêt personnel.
- Il peut être appliqué à tout type de processus, en prenant comme référence les meilleures pratiques de l’industrie à laquelle appartient l’entreprise ou même en considérant celles d’autres secteurs productifs.
- Détection précoce des nouvelles tendances et stratégies du secteur.
- Il facilite une meilleure connaissance des processus de production actuels de l’entreprise , permettant l’identification de ceux qui doivent être améliorés.
Désavantages
Les inconvénients du benchmarking sont les suivants :
- Cela peut entraîner des problèmes juridiques , car certaines données sont protégées par des accords de confidentialité ou de brevet.
- On pense que la méthodologie de benchmarking n’est qu’une mode, de sorte que les résultats obtenus ne s’appliquent pas à l’entreprise.
Exemple d’analyse comparative
Le cas de Xerox Corporation peut être pris comme exemple d’utilisation du benchmarking :
Xerox, le plus grand fournisseur de copieurs au monde, aurait été le premier à appliquer la méthodologie d’analyse comparative. Au début des années 1980, les concurrents Minolta, Ricoh et Canon ont fait irruption sur le marché nord-américain de la photocopie et de la gestion de l’impression, avec des prix de détail bien inférieurs aux coûts de production de Xerox.
Pour résoudre cette situation, l’entreprise a décidé d’analyser les méthodes, processus, matériaux et produits de sa filiale japonaise Fuji – Xerox. Le résultat a indiqué qu’il y avait un grand retard dans tous les domaines étudiés, de sorte qu’une réingénierie des processus a été rapidement initiée. Au cours des années suivantes, Xerox a adopté l’analyse comparative comme stratégie d’amélioration continue.
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